Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell (engl. Businsess Model) beschreibt die logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation Werte schafft, liefert und Gewinne erwirtschaftet. Es beschreibt somit, wie die eigentliche Geschäftsidee umgesetzt wird, welche Voraussetzungen (Ressourcen und Fähigkeiten) dazu notwendig sind und wie damit Geld verdient wird. Für ein strukturiertes Vorgehen zur Entwicklung des Geschäftsmodells bietet sich ein dreistufiges Framework an:

• Business Model Environment Map:
  hilft Kräfte (Umweltfaktoren) und ihre Auswirkungen auf das Geschäftsmodell zu visualisieren und zu verstehen.
• Business Model Canvas:
  hilft, das Geschäftsmodell strukturiert zu entwickeln und zu visualisieren.
• Value Proposition Canvas:
  hilft den Mehrwert für den Kunden als Teil des Geschäftsmodells zu entwickeln und zu visualisieren.

Business Model Environment Map

Business Model Environment Map (BMEM) oder Environment Map ist ein Werkzeug, mit dem die wichtigsten Kräfte (Umweltfaktoren), die das Geschäftsmodell beeinflussen, visuell dargestellt werden können. Sie hilft, die externen Faktoren zu verstehen, die sich auf Ihren Erfolg auswirken können. Das kann vor dem Entwickeln des Geschäftsmodells genutzt werden, um die Einflussfaktoren während der Geschäftsmodellentwicklung direkt berücksichtigen zu können. Sie kann aber auch verwendet werden, um ein bestehendes Geschäftsmodell gegenüber den Einflussfaktoren zu bewerten.

Die Business Model Environment Map besteht aus vier Quadranten, die die jeweilige Kraft darstellen. Diese sind:

Schlüsselkräfte (Key Forces)

Das sind die allgemeinen Kräfte, die sich auf die Branche und das Zielpublikum auswirken. Dazu gehören beispielsweise:

• Gesetzliche Trends (Regulatory Trends):
  Welche Gesetze wirken sich auf den Markt aus?
• Technologische Trends (Technology Trends):
  Welche Technologien bergen Potenzial oder sind gar bedrohlich?
• Gesellschaftliche & kulturelle Trends (Social & Cultural Trends):
  Welche kultureller oder gesellschaftlicher Werte wirken sich auf das Geschäftsmodell aus?
• Sozioökonomische Trends (Socioeconomic Trends):
  Wie wirken sich beispielsweise demografische Entwicklung, Einkommens- und Wohlstandsverteilungen oder Lebensraum (Stadt, Land) auf das Geschäftsmodell aus?

Marktkräfte (Market Forces)

Das sind die Kräfte, die innerhalb des spezifischen Zielmarktes wirken. Dazu gehören beispielsweise:

• Markt- und Kundensegmente (Market Segments):
  Wo ist Wachstum oder wo sind Randsegmente, die zu besetzen sind?
• Wünsche & Anforderungen (Needs & Demands):
  Was sind Kundenwünsche? Was sind seine zu erledigenden Aufgaben?
• Marktaspekte (Market Issues):
  Was sind die entscheidenden Aspekte aus Kunden- und Angebotsperspektive? Wie entwickelt sich der Markt?
• Wechselkosten (Switching Cost):
  Wie binde ich den Kunden und wie kann ich verhindern, dass er zu Wettbewerbern wechselt?
• Umsatzattraktivität (Revenue Attractivenes):
  Wofür und wie viel sind Kunden bereit zu zahlen? Wie groß ist die Gewinnspanne?

Makroökonomische Kräfte (Macro-Economic Forces)

Dies sind die breit angelegten wirtschaftlichen Faktoren, die sich auf alle Unternehmen auswirken. Dazu gehören Konjunkturzyklen, Zinssätze, Wechselkurse und Inflation.

• Globale Marktbedingungen (Global Market Conditions):
  Ist die allgemeine Wirtschaft gerade in einer Aufschwungs- oder Abstiegsphase? Wie ist die Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts? Wie hoch ist die Arbeitslosenquote?
• Kapitalmärkte (Capital Markets):
  Wie ist der aktuelle Zustand der Kapitalmärkte? Wie schwer und wie kostspielig ist es, an Kapital zu kommen?
• Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen (Commodities and other Resources):
  Wie schwer und kostspielig ist es, an die nötigen Ressourcen zu kommen?
• Ökonomische Infrastruktur (Economic Infrastructure):
  Wie gut und wie kostspielig ist die ökonomische Infrastruktur, Steuern oder öffentlichen Dienstleistungen?

Branchenkräfte (Industry Forces)

Dies sind die spezifischen Kräfte, die in Ihrer Branche wirken. Dazu gehören die Anzahl der Wettbewerber, die Größe der Branche, die Wachstumsrate und die Rentabilität.

• Lieferanten und andere Teilnehmer der Wertschöpfungskette (Suppliers and other Value Chain Actors):
  Wer sind die Hauptteilnehmer der Wertschöpfungskette, sind sie verfügbar und wie sind deren Geschäftsmodelle?
• Stakeholder:
  Welche Stakeholder (z. B. Regulierer, Lobbyisten, Aufsichtsrat …) gibt es, die das Geschäftsmodell beeinflussen können?
• Etablierte Wettbewerber (Competitors):
  Was sind die Mitbewerber? Was sind deren Stärken und Schwächen? Was ist ihr Kundensegment und ihre Kostenstruktur?
• Neueinsteiger (New Entrants):
  Was sind innovative Mitbewerber im Markt? Was sind deren Stärken und Schwächen? Was ist ihr Kundensegment und ihre Kostenstruktur?
• Ersatzprodukte & Dienstleistungen (Substitute Products and Services):
  Auf welche alternativen Produkte oder Dienstleistungen können Kunden zurückgreifen? Wie einfach und wie kostspielig ist es, darauf zurückzugreifen?

Es gibt keine Grenzen für Fragen, die gestellt werden können, um die Einflussfaktoren möglichst vollständig zu erfassen. Auch für die Darstellung gibt es kein richtig oder falsch. Es ist jedoch vorteilhaft, diese in Verbindung mit dem Business Model Canvas zu visualisieren. Auf diese Weise werden die Zusammenhänge unmittelbar während der Erstellung oder Bewertung des Geschäftsmodells ersichtlich.

Business Model Canvas

Das Business Model Canvas (BMC) ist ein Framework zur strukturierten und visuellen Entwicklung von Geschäftsmodellen. Dabei bietet es einige Vorteile: Das Vorgehen ist für ein komplexes Problem einfach, strukturiert und übersichtlich gehalten. Ein Team kann es so schnell erlernen und produktiv einsetzen. Das Geschäftsmodell kann auf einer einzelnen Seite übersichtlich dargestellt werden. Dadurch ist man gezwungen, auf den Punkt zu kommen. Man sieht aber auch alle Aspekte und kann so die Zusammenhänge besser verstehen.

Das Business Model Canvas wird in der Regel in einem Workshop mit einem Team erarbeitet, um die Vorteile der kollektiven Intelligenz und Kreativität zu nutzen. Das Canvas wird beispielsweise auf ein Whiteboard projiziert oder auf einer großen Pinnwand abgebildet, um die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells klar und deutlich zu visualisieren. Die Verwendung von Klebekarten ermöglicht es, die einzelnen Elemente flexibel zu gestalten und den Prozess der Ideenfindung und -entwicklung iterativ voranzutreiben. Dazu müssen alle Beteiligten genau wissen, was das BMC ist, wie es aufgebaut ist und wie es eingesetzt wird.

Die beiden ersten Aspekte, Zielgruppe (Customer Segment) und Wertversprechen (Value Proposition)), können beispielsweise durch das Value Proposition Canvas strukturiert erarbeitet werden.

Kunden / Zielgruppe (Customer Segment)

Hier werden alle relevanten Informationen zum Kunden erfasst. Man sollte sich beispielsweise fragen:

• Wer sind die Kunden des Unternehmens?
• Wie ist deren gesellschaftlicher und sozialer Hintergrund?
• Wie ist der sozioökonomische Hintergrund der Zielgruppe?
• Über welches Einkommen verfügen sie?
• Wie viel Geld gibt die Zielgruppe für ähnliche Angebote aus?
• Was sind ihre Bedürfnisse und Wünsche?
• Welche Kundengruppen sind die wertvollsten?
• Welche Strategie verfolge ich, in welcher Kundengruppe?

Wertversprechen (Value Proposition)

Hier werden Informationen rund um das Produkt oder die Dienstleistung gesammelt, die angeboten werden und den Mehrwert bieten. Man sollte sich beispielsweise fragen:

• Was ist genau das Angebot?
• Welches Problem löst mein Angebot für wen?
• Welche Vorteile bietet das Angebot?
• Wo ist es besser als andere?
• Welche Alleinstellungsmerkmale hat es?
• Wie wird das Produkt angeboten?
• Wie hebt sich die Idee von den Mitbewerbern ab?
• Welche Wettbewerbsvorteile habe ich?
• Bestehen kritische Punkte?

Kanäle (Channels)

Die Kunden selbst zu kennen ist ein Wichtiger. Ihre Kaufgewohnheiten und genutzten Kanäle zu kennen, ist jedoch mindestens genau so wichtig, um das Produkt oder die Dienstleistung bekannt zu machen und an die Zielgruppe zu bringen. Man sollte sich u. a. fragen:

• Auf welchen Kanälen erreicht das Unternehmen seine Kunden?
• Welche Kanäle sind am besten geeignet?
• Wie informieren sich die Kunden selbst?
• Welche Botschaften transportiert die Kommunikation?
• Erreichen diese punktgenau die Zielgruppe?
• Wie wird er auf das Unternehmen und seine Produkte aufmerksam?
• Wie und wo kauft er Produkte und Dienstleistungen?
• Wie erreicht das Produkt den Kunden?
• Wie werden Kunden nach dem Verkauf betreut?

Kundenbeziehungen (Customer Relationship)

Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als Kunden zu halten. Daher ist es wichtig, eine gute Kundenbindungsstrategie zu entwickeln. Man sollte sich u. a. fragen:

• Wie baut das Unternehmen Beziehungen zu seinen Kunden auf und pflegt sie?
• Wie wird eine hohe Kundenzufriedenheit gewährleistet?
• Über welche Kanäle wird mit den Kunden Kontakt gehalten?
• Gibt es Ansprechpartner, eine Hotline?
• Welche Maßnahmen werden zum Markenaufbau eingesetzt?
• Wie werden zum richtigen Zeitraum gezielt Anreize zum Wiederkauf gesetzt?

Einnahmequellen (Revenue Stream)

Für ein Wirtschaftsunternehmen ist es natürlich wichtig, Gewinn zu erzeugen. Dazu muss man sich fragen, was die wichtigsten Einnahmequellen und Ertragsmechanismen für das Angebot sind. Man sollte sich u. a. fragen:

• Ist es ein einmaliger Verkauf oder gibt es ein Abomodell?
• Gibt es zusätzliche kostenpflichtige Services?
• Ist es ein wiederkehrendes Abonnement bzw. ein Subscription-Services?
• Wird eine Provision am Weiterverkauf von Waren erzielt?
• Gibt es sonstige Lizenz- oder Wartungsmodelle?

Schlüsselressourcen (Key Resources)

Die Schlüsselressourcen lassen sich in verschiedene Kategorien einteilen. Diese beinhalten u. a.:

• Personell:
  Welche Qualifikationen werden benötigt und wie viele Mitarbeiter?
• Wissen:
  Welche Patente werden benötigt? Welche Marken oder Patente sollen geschützt werden? Welches zusätzliche Wissen wird benötigt?
• Materiell:
  Welche Maschinen, Fahrzeuge, technische Ausstattung und Materialien und Rohstoffe werden benötigt?
• Räumlich:
  Welche Räumlichkeiten werden benötigt? Wie viel Platz brache ich?
• Kapital:
  Welche finanziellen Mittel sind notwendig?

Kernaktivitäten (Key Activities)

Kernaktivitäten sind alle Tätigkeiten, die für den Erfolg des Geschäftsmodells notwendig sind. Einige Beispiele sind:

• Produktion:
  Eigenschaften für ein stärkeres Wertversprechen und höhere Verkaufschancen entwickeln.
• Marketing:
  Daten analysieren, die zur Identifizierung wertvoller Kundensegmente führen.
• Vertrieb & Kommunikation:
  Die Webseite, Social-Media und andere Kanäle für die Zielgruppe optimieren.
• Kundenbindung:
  Kundenbindungsstrategie entwickeln.
• Recruiting:
  Festlegung des Zeitplans und der Anzahl neuer Mitarbeiter. Stellenausschreibungen anhand der nötigen Qualifikationen erstellen.
• Finanzierung:
  Timing und Umfang zukünftiger Finanzierungsrunden bestimmen.
• Strategische Partnerschaften:
  Sicherung wichtiger Rohstoffe, Zulieferer, Expertise, Vertriebspartner, Influencer …

Partnerschaften (Key Partners)

Partnerschaften können sinnvoll sein, wenn bspw. gewisse Expertise, bestimmte Materialien oder Teilprodukte oder Vertriebswege nicht im Unternehmen vorhanden sind und die Umsetzung und der Aufbau der Ressourcen nicht sinnvoll oder zu kostspielig sind. Man sollte sich u. a. fragen:

• Ermöglicht eine Partnerschaft Mengen- oder Kostenvorteile?
• Gibt es Leistungsversprechen, die ohne Partner nicht umsetzbar sind?
• Gibt es schwer zu beschaffende Materialien, für die Partner notwendig sind?
• Gibt es spezielles Wissen, das im Haus nicht oder nur sehr kostspielig aufgebaut werden kann?
• Gibt es Produktion, die im Haus nicht oder nur sehr kostspielig aufgebaut werden kann?
• Welche Partner sind unverzichtbar?
• Kann ein Partner den Zugang zu Neukunden, Know-how oder besonderen Ressourcen ermöglichen?
• Kann ein Stakeholder den Zugang zu Neukunden, Know-how oder besonderen Ressourcen verhindern?

Kostenstruktur (Cost Structure)

Die Einnahmequellen wurden ja bereits identifiziert. Hier werden nun die wesentlichen Kostenblöcke und Kostentreiber betrachtet. Diese können auf Basis der vorherigen Blöcke identifiziert werden. Man sollte sich u. a. fragen:

• Welche variablen Kosten fallen an und wie entwickeln sie sich mit zunehmender Verkaufsmenge?
• Welche Fixkosten fallen an?
• Welche Personalkosten gibt es?
• Welche indirekten Kosten (Miete, Arbeitsmaterialien …) fallen an?
• Welche Lizenzkosten fallen an?
• Wie sind die kostet für die Akquise von neuen Kunden?
• Welche Kosten beeinflussen das Ergebnis signifikant?

Value Proposition Canvas

Das Value Proposition Canvas (VPC) ist ein strukturiertes Vorgehen, um das Wertversprechen für die Kunden zu definieren und zu visualisieren. Es kann verwendet werden, um die beiden Aspekte Zielgruppe (Customer Segment) und Wertversprechen (Value Proposition) des Business Model Canvas zu erarbeiten. Es basiert auf der Annahme, dass der Erfolg eines Unternehmens davon abhängt, ob es seinen Kunden ein überzeugendes Wertversprechen bietet, das ihre Bedürfnisse und Wünsche besser erfüllt als das der Konkurrenz. Dazu werden die beiden Hauptblöcken, das Kundensegment und das Wertversprechen und gegenüber gestellt.

Zunächst wird das Kundenprofil erarbeitet, um zu verstehen, welche Aufgaben (Customer Jobs) die Kunden zu erledigen haben. Auf dessen Basis wird herausgestellt, welche welchen Hindernissen (Pains) sie beim Erledigen ihrer Aufgaben überwinden müssen und wie sie sich eine erfolgreiche Zielerreichung (Gains) vorstellen würde. Hier ist der Fokus noch nicht auf dem Produkt oder der Dienstleistung. Es geht darum, ein tiefgreifendes Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu entwickeln, anstatt ihnen ein Produkt oder eine Dienstleistung aufzuzwingen. Es ist ein gutes Prinzip, hier so viel Warum-Fragen wie möglich zu stellen, um das Verständnis zu vertiefen. Dann wird das Nutzenversprechen erarbeitet. Zunächst wird herausgestellt, wie die Probleme gelöst (Pain Relievers) und die Erwartungen erfüllt (Gain Creators) werden können. Auf deren Basis wird dann das Produkt oder die Dienstleistung (Products & Services) entwickelt.

Customer Jobs

Die Frage ist, welche Herausforderungen die Kunden aus dem ausgewählten Kundensegment in ihren Job oder alltäglichen Leben meisten, welche Aufgaben sie erledigen und welche Ziele sie verfolgen. Hier geht es nicht darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu platzieren, sondern ausschließlich der Bedürfnisse und gewünschten Ziele zu verstehen. Diese können beispielsweise als erweiterte User-Stories in Form von Sätzen formuliert werden:

Als <Wer>, will ich <Was>, <Wann>, <Wo>, weil <Warum>.

Wer definiert den Kunden, Was definiert den Job, Wann; definiert die Zeit, Wo den Ort und Warum den Grund. Die Frage Wie spielt hier noch keine Rolle. Neben den rein funktionalen Aspekten sollten hier auch soziale und emotionale Aspekte betrachtet werden. Also wie wollen die Kunden wahrgenommen werden und wie fühlen sie sich.

Pains

Pains (Pain Points) beschreiben die Hindernisse, Probleme, Risiken und Frustrationen, die sich die Kunden bei der zufriedenstellenden und einfachen Erledigung ihrer Aufgaben ausgesetzt sehen und welche sie hindern, diese zu erledigen. Diese können funktional (etwas funktioniert nicht), emotional (etwas ist nervig, lästig oder frustrierend), sozial (es lässt einen gegenüber anderen schlecht aussehen), untergeordnet (es ist eine unnötige Tätigkeit, die effizienter oder alternativ gelöst werden kann) sein. An dieser Stelle geht es immer noch nicht um das Produkt oder die Dienstleistung. Die Kunden und ihre Bedürfnisse stehen weiterhin im Vordergrund.

Gains

Gains stellen den unmittelbaren Nutzen dar, den die Kunden durch die erfolgreiche und einfache Erledigung ihrer Aufgaben haben. Auch an dieser Stelle steht nicht das Produkt oder die Dienstleistung im Vordergrund. Es geht vielmehr um die Befriedigung, welche die Kunden aus der erfolgreichen Erledigung einer Aufgabe ziehen. Einige Gains sind erwartet, benötigt oder gewollt, andere würden den Kunden positiv überraschen. Sie beinhalten funktionalen Nutzen, sozialen Gewinn, positive Emotionen und Kosteneinsparungen.

Pain Relievers

Pain Relievers beschreiben exakt, wie die Pain Points beseitigt werden sollen. Dazu schaut man sich die Pain Points, also die Frustrationen und Probleme an und überlegt, wie diese durch Produkte, Produktfunktionen, Leistungsmerkmale und Dienstleistungen beseitigt werden können. Hier besteht die Chance, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und eine positive Kundenerfahrung zu erzeugen. Die offensichtlichen Pain Points der Kunden lassen darauf schließen, dass entweder keine adäquaten Lösungen am Markt verfügbar sind oder andere Faktoren, wie z. B. Kosten oder mangelnde Bekanntheit der Wettbewerber eine Marktdurchdringung der bestehenden Lösungen verhindern. Hier ist also großes Potenzial für ein Alleinstellungsmerkmal und eine Erhöhung des Bekanntheitgrads. Nicht für jeden Pain Point wird man einen Pain Reliever finden, oft ist das nicht oder nur schwer und mit hohem Aufwand umsetzbar.

Gain Creators

Gain Creator beschreiben, wie der Mehrwert ausgehend von den Gains, geschaffen werden soll. Sie definieren explizit die erwarteten, gewünschten oder überraschenden Ergebnisse und Vorteile für die Kunden, einschließlich funktionalen und sozialen Nutzens, positiver Emotionen und Kosteneinsparungen. Wie bereits bei den Pain Relievern müssen auch hier nicht alle Gains abgedeckt sein. Oft ist das nicht nötig oder möglich.

Products & Services

Hier werden sämtliche Produkte, Leistungsmerkmale und Dienstleistungen beschrieben, die angeboten werden sollen. Sie sollten idealerweise die Synthese aus den Gain Creators und den Pain Relievers sein.

Klare Vorteile des Value Proposition Canvas sind:

• Bedürfnisse der Kunden werden in den Mittelpunkt der Strategieentwicklung gerückt.
• Das Wertversprechen wird klar und prägnant formuliert.
• Es hilft dabei sich von der Konkurrenz abzuheben und die Alleinstellungsmerkmale zu kommunizieren.
• Es hilft dabei neue Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Kunden besser entsprechen.

Fehler, die man machen kann, sind beispielsweise:

• Mehrerer Kundensegmente in einem Profil zusammenführen.
• Aufgaben (Customer Jobs) und Ergebnisse zu vermischen.
• Customer Jobs, Pain Points und Gains mit dem Wertversprechen in Hinterkopf zu erarbeiten.
• Sich lediglich auf funktionale Aufgaben zu konzentrieren und die sozialen und emotionalen Aufgaben zu vergessen.
• Pains und Gains zu vage beschreiben.

KI für Geschäftsmodellentwicklung

Im Post Kreativitätstechniken beschreibe ich, wie KI Kreativitätsprozessen unterstützen kann. Viele der dort beschriebenen Anwendungsgebiete lassen sich auch auf die Aktivitäten der Entwicklung von Geschäftsmodelle übertragen. So kann KI sehr gut Informationen bereitstellen, verdichten und aufbereiten, Muster und Trends erkennen, Varianten bilden, Denkanstöße geben, Sichtweisen erläutern und Aufgaben automatisieren.