Design Thinking

Design Thinking ist eine nutzerzentrierte und kreative Methode zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die darauf abzielt, die Herausforderungen, Wünsche und Bedürfnisse des Nutzers in den Fokus zu stellen, um maximale Funktionalität zu erreichen. Für komplexe Herausforderungen sollen durch das Beschreiten neuer Wege kreative und innovative Lösungsideen entstehen und validiert werden. Dabei sollte man jedoch die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit nicht aus dem Auge verlieren. Zu den Erfolgsfaktoren von Design-Thinking gehören cross-funktionale Teams, flexible Räumlichkeiten und das iterative Vorgehen selbst.

• Ein cross-funktionales Team gewährleistet, dass komplexe Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden und so über den eigentlichen fachlichen Tellerrand geschaut wird.
• Flexible Räumlichkeiten fördern Perspektivenwechsel.
• Unterschiedliche Arbeitsmittel wie Tische mit Bastel-, Schreib- und Malmaterialien, Whiteboards, unterschiedliche Bewegungs-, Steh- und Sitzmöglichkeiten, aber auch Farben und Gerüche fördern Kreativität.
• Ein iteratives Vorgehen fördert die Fehlerkultur, deren Reflexion und Korrektur. Fehlerkultur fördern bedeutet nicht, Fehler aktiv hervorzurufen, sondern sie bei komplexen und neuartigen Problemen zuzulassen und zu akzeptieren, dass sie auftreten.

In dem hier beschriebenen, vom Hasso-Plattner-Institut (HPI) entwickelten Vorgehen wird Design Thinking in 6 Phasen unterteilt:

• Verstehen (Understand):
  Den Kontext des Problems verstehen.
• Beobachten (Empathise):
  Sich in die Nutzer hineinversetzen und ihre Bedürfnisse und Emotionen verstehen.
• Sichtweise definieren (Define):
  Die gesammelten Informationen und Erkenntnisse zusammenführen und strukturieren.
• Ideen finden (Ideate):
  So viele kreative Ideen wie möglich generieren, analysieren und priorisieren.
• Prototyp entwickeln (Prototype):
  Ideen in greifbare Prototypen umsetzen.
• Testen (Test):
  Prototypen mit Nutzern testen, Feedback erhalten und auswerten.

Die ersten drei Phasen beleuchten das Problem und bauen ein Verständnis für die Zielgruppen und deren Herausforderungen auf. Die letzten drei Phasen erarbeiten Lösungen, setzen sie um und bewerten sie. Dabei handelt es sich um ein iteratives Vorgehen sowohl innerhalb einer Phase als auch phasenübergreifend. Erkenntnisse aus einer späteren Phase können in frühere Phasen zurückgespielt werden und so das Vorgehen inkrementell angepasst und sowohl Vorgehen als auch Ergebnisse verbessert werden.

Die Popularität von künstlicher Intelligenz, vor allem durch generative KI, hat auch das Interesse an praktischen Anwendungen im Unternehmen geweckt. Im Abschnitt KI im Design Thinking gehe ich auf Anwendungsfelder von KI im Design Thinking ein.

Verstehen (Understand)

In der ersten Phase von Design Thinking sollte Team das Problem und seinen Kontext verstehen, die Rahmenbedingungen sollten klar sein und am Ende der Phase sollte die Design Thinking Challenge formuliert (das Projektziel) und das weitere Vorgehen definiert sein.

Einen Anhalt für den Problemkontext gibt u. U. die Aufgabenstellung des Auftraggebers (ggf. das eigene Unternehmen). Je konkreter die Aufgabenstellung, desto einfacher ist es auch das Problem zu durchdringen und die Challenge zu definieren. Wenn der Auftrag sehr konkret ist: Die Webseite wird überarbeitet, damit sie für die Zielgruppe ansprechender, moderner, übersichtlicher und informativer gestaltet ist, ist es einfacher, als wenn die Aufgabenstellung offen ist: Es sind Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die neue Märkte durchdringt.

Zunächst werden alle notwendigen Informationen gesammelt, die den Problemkontext betreffen, um das Problem weiter zu durchdringen. Das kann aufgrund der Aufgabenstellung eine erste Identifikation des Zielmarktes und der Zielgruppe sein. Das kann aber auch Trend- und Wettbewerbsanalyse betreffen. Geht es um bestehende Produkte, können zum Produkt Informationen gesammelt werden. Die Stakeholder, die involviert sind, sollten identifiziert sein. Neben dem Design Thinking Team und der Zielgruppe kann das auch der Auftraggeber sein, der nicht das eigene Unternehmen sein muss. Die Organisationsstruktur und strategische Vorgaben sollten genau so bekannt sein wie Beziehungen innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

Sind die Kontextinformationen und alle weiteren Informationen gesammelt, werden diese auf Basis der Aufgabenstellung analysiert und bewertet. Anschließend wird die Design Thinking Challenge definiert.

Design Thinking Challenge

Die Design Thinking Challenge wird zu Beginn eines Projekts gemeinsam mit dem Team und ggf. weiteren Stakeholdern wie den Auftraggeber definiert. Sie repräsentiert die Fragestellung, das Problem oder die Ausgangshypothese des Projekts. Die Challenge hilft dabei, das Team auf dasselbe Verständnis auszurichten und den Designprozess effektiv zu gestalten. Eine Möglichkeit wäre es, die Challenge in einer User-Stroy zu beschreiben, also in einem Satz wie:

Als <Nutzer/Rolle/Persona> will ich <ein Ziel/eine Aktion/einen Wunsch> erreichen, um <Nutzen> zu erzielen.

Das definiert die Zielgruppe, die Aufgaben der Zielgruppe und den Mehrwert, der dadurch erreicht wird. Eine Alternative wäre die Formulierung der Challenge als Frage:

Wie können wir <Kundenerlebnisse/Elemente der Customer Journey> verbessern/neu denken?

Hier ist lediglich das Problem genannt und andere Punkte explizit offen gelassen. Diese gilt es in den folgenden Phasen zu erarbeiten.

Die Voraussetzung, um die Design Thinking Challenge zu definieren ist ein ausreichendes Verständnis des Problems.

Stakeholder Mapping

Die Stakeholder Map veranschaulicht auf einfache Weise die Beziehungen zwischen einer Organisation und ihren Stakeholdern. Sie kann für die gesamte Organisation oder aber für Produkte, Dienstleistungen oder Projekte aber auch für einen selbst erstellt werden. Durch Stakeholder Mapping werden die Interessen, die Rolle und der Einfluss der unterschiedlichen Interessensgruppen herausgestellt. Interessensgruppen sind beispielsweise:

• Externe:
  Bestandskunde, Neukunden, Partner, Lieferanten, Community, Investoren, Aktionäre
• Interne:
  C-Level-Führungskraft, Vertrieb, Marketing, IT, Fachabteilungen, Rechtsabteilungen, Projektmanagement, Produktmanagement, Designer, Entwickler

Die Interessen und der Einfluss können dabei sehr unterschiedlich sein. Beispielsweise haben Investoren oder Aktionäre zwar ein Interesse an der Performance eines Unternehmens, aber oft keinen direkten Einfluss auf Projektebene.

Eine einfache Variante einer Stakeholder Map stellt Stakeholder-Gruppen und Stakeholder durch Knoten dar. Zentrales Element ist das Betrachtungsobjekt (Projekt, Produkt, Dienstleistung). Beziehungen werden durch Kanten mit Pfeilen dargestellt. Eingehende Pfeile zum Betrachtungsobjekt zeigen, welche Stakeholder Einfluss haben. Ausgehende Pfeile zeigen, wer durch das Projekt, Produkt oder die Dienstleistung beeinflusst wird. Durch visuelle Mittel wie Farben und Kantenstärke können zudem verwendet werden, um weitere Aspekte wie Stakeholdergruppen und Einfluss- und Beeinflussungsstärke herauszustellen.

Die Mendelow-Stakeholder-Matrix ist ein weiteres wichtige Visualisierungstool für Stakeholdereinflüsse. Sie ist in vier Kategorien eingeteilt und zeigt die Stakeholder-Interessen (niedrig bis hoch) auf der x-Achse und Stakeholder-Einfluss auf der y-Achse. Die Kategorien sind:

• Stakeholder mit großem Einfluss und großem Interesse (Hauptakteure):
  Kooperieren Sie eng mit diesen Stakeholdern und verwalten Sie ihre Erwartungen.
• Stakeholder mit hohem Einfluss, aber relativ geringem Interesse:
  Stellen Sie kontinuierlich relevante Informationen zur Verfügung, adressieren Sie aufkommende Bedenken und überwachen Sie ihre Interessen.
• Stakeholder mit begrenztem Einfluss, aber hohem Interesse:
  Gewährleisten Sie ihre Zufriedenheit durch eine bedarfsgerechte Einbindung und proaktive Berücksichtigung ihrer Bedenken.
• Stakeholder mit begrenztem Einfluss und geringem Interesse:
  Verfolgen Sie ihre Anliegen, bieten Sie grundlegende Informationen an, aber vermeiden Sie eine übermäßige Ressourcenallokation.

Durch die Identifikation unterschiedlicher Stakeholder und Stakeholder-Gruppen sowie ihrer individuellen Interessen und ihren Einfluss gewinnt man einen umfassenden Überblick über die Schlüsselakteure und ihre Strategien, welche maßgeblichen Einfluss auf das Projekt haben werden und welche vom Projekt am meisten profitieren. Die Stakeholder-Map ermöglicht eine frühzeitige Erkennung potenzieller Risiken und Konflikte, wodurch entsprechende Ansätze für das Risikomanagement definiert werden können. Da die verschiedenen Interessensgruppen unterschiedliche Informationsbedürfnisse aufweisen, bieten sowohl Stakeholder-Map als auch Mendelow-Stakeholder-Matrix ein Mittel, die Kommunikation gezielt auf diese Bedürfnisse und Erwartungen zuzuschneiden und somit optimieren zu können.

Business Model Environment Map

Die Business Model Environment Map ist im Post Geschäftsmodelle näher beschrieben. Sie ist ein Werkzeug, mit dem die wichtigsten Kräfte (Umweltfaktoren), die das Geschäftsmodell beeinflussen, visuell dargestellt werden können. Für das Verständnis ist es wichtig, diese genau zu kennen.

Epochen-Karte

Die Epochenkarte bietet einen Blick auf die historische Entwicklung des zu untersuchenden Problems. Sie ist ein einfaches Werkzeug, um die Veränderungen im Laufe der Zeit zu visualisieren und dadurch Veränderungsmuster erkennen zu können.

Foto von Wikipedia

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Werkzeug zur strategischen Planung und Entscheidungsfindung. Sie hilft dabei, die Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) eines Unternehmens, Projekts oder Geschäftsprozesses zu identifizieren. Die vier Bereiche der SWOT-Analyse sind:

• Stärken (Strengths):
  Stärken sind charakteristische Merkmale eines Unternehmens, die ihm im Wettbewerb einen Vorteil verschaffen oder in denen es sich von der Konkurrenz abhebt.
• Schwächen (Weaknesses):
  Schwächen umfassen sämtliche Merkmale eines Unternehmens, die im Wettbewerb einen Nachteil darstellen und sich potenziell negativ auf den Erfolg auswirken können.
• Chancen (Opportunities):
  Chancen sind externe Faktoren und Entwicklungen im Marktumfeld, die für das Unternehmen vorteilhaft sein können oder Potenziale für Wachstum und Erfolg bieten.
• Bedrohungen (Threats):
  Bedrohungen sind externe Faktoren und Entwicklungen im Marktumfeld eines Unternehmens, aus denen potenzielle Nachteile oder Gefahren resultieren können, die das Unternehmen schwächen oder zu Verlusten führen können.

Die SWOT-Analyse kann wie folgt angewendet werden:

• 1. Ziel definieren:
  Für eine erfolgreiche SWOT-Analyse braucht es klare Ziele.
• 2. Informationsgewinnung:
  Brainstorming und Recherche zu Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Hier kann beispielsweise generative KI bei der Recherche und Muster und Trend Erkennung unterstützen.
• 3. Darstellen der Ergebnisse:

  Zur Darstellung der Ergebnisse wird zumeist eine Matrix verwendet, um die Elemente der SWOT-Analyse gegenüberstellen zu können.

  
• 4. Analyse:

  Verknüpfung der einzelnen Bereiche z. B. Wie können Stärken genutzt werden, um Chancen zu ergreifen (SO-Strategie) oder wie können Schwächen abgefedert werden, um Risiken zu vermeiden (SW-Strategie).

  
• 5. Maßnahmen ableiten:
  Konkrete Schritte zur Umsetzung der Strategien.

Durch die Gegenüberstellung von internen (Stärken & Schwächen) und externen (Chancen & Risiken) Faktoren können:

• Strategien entwickelt werden, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren.
• Stärken ausgebaut und Schwächen behoben werden.
• Besser informierte Entscheidungen getroffen werden.

KI in der Phase - Verstehen

In der Phase - Verstehen kann KI beispielsweise beim Bereitstellen und Verdichten von Information und durch das Erkennen von Mustern und Trends unterstützen.

Beobachten (Empathise)

Beim Institute of Design in Stanford wird dieser Schritt Emphasize, also Empathie aufbauen, genannt. Es geht darum, die Zielgruppe im Kontext der Design-Challenge besser zu verstehen, sich in sie hineinzuversetzen, ihre Bedürfnisse, Ängste, Wünsche, Sichtweisen und ihren Hintergrund besser zu verstehen.

Die Erfassung von Informationen über die Zielgruppe kann auf verschiedene Weisen erfolgen. Beispielsweise kann das durch Beobachtung (was tun sie), Interviews oder aktives Zuhören (was denken und sagen sie) geschehen. Direkte Interaktion mit der Zielgruppe ermöglicht es, ihre Gedanken und Aussagen aus erster Hand zu erfahren. Alternativ kann auch eine gründliche Recherche durchgeführt werden, um relevante Informationen zu sammeln und so ein breiteres Bild der Zielgruppe aufzubauen. So können beispielsweise Quellen wie Forschungsdaten (z. B. demografische, gesellschaftliche und kulturelle, sozioökonomische Entwicklung), Social-Media Plattformen (was wird gesagt, was ist angesagt) oder Google Trends (was wird gesucht) herangezogen werden. So können Verhaltensmuster, Emotionen und Bedürfnisse erkannt werden und das Bild der Zielgruppe konkretisiert werden.

Es gibt eine Vielzahl an Methoden, die sich für die Empathie-Phase eignen. Hier sind einige der wichtigsten aufgeführt:

Beobachtung

Eine wichtige Methode, um die Bedürfnisse und Herausforderungen der Nutzer kennenzulernen, ist das Beobachten. Bei der Beobachtung können unterschiedliche Standpunkte eingenommen werden: Beobachtungsposition (Selbst-, Fremdbeobachtung), Beobachtungssituation (offene und verdeckte Beobachtung sowie Feld- und Laborbeobachtung) sowie qualitative vs. quantitative Methoden. Bei der Feldbeobachtung werden bspw. einzelne Personen der Zielgruppe in ihrer natürlichen Umgebung beobachtet. Beim Apprenticing wiederum steigt man in die Rolle des Lehrlings und führt die Aufgaben selbst aus und lässt sich anleiten.

User Interviews

User Interviews (auch In-Depth Interviews) sind ein gutes Mittel, die Nutzergruppe, ihre Bedürfnisse, Wünsche, Vorlieben und Herausforderungen besser zu verstehen. Dabei werden ca. 5 - 10 Einzelteilnehmern in ca. 30 - 60 Minuten Fragen gestellt. Das Vorgehen sollte gut vorbereitet sein, um die richtigen Fragen zur Problemstellung zu stellen. Es sollte aber nicht als starr aufgefasst werden. Entstehen während der Befragung weitere Fragen, sollten diese auch gestellt werden. Es sollten immer zwei Personen das Interview durchführen, eine, die die Fragen stellt und eine, die schreibt. So wird der Ablauf weniger gestört und die Inverviewer können sich auf ihre Tätigkeiten konzentrieren. Dabei können auch unterschiedliche Rollen eingenommen werden. So könnte der Interviewende in die Rolle des Freundes steigen und eher empathisch fragen und der Schreibende eine eher neutral und rational Betrachtung auf das gesagt einnehmen und die Fakten notieren.

5-Why Methode

Die Methode habe ich bereits im Post zu Kreativitätstechniken genauer erläutert. Kurz gesagt geht es darum, so oft Warum? zu fragen, bis man zum Kern des Problems vorgedrungen ist. Dieses Vorgehen kann beispielsweise auch im User-Interview verwendet werden.

6-W Methode

Bei der 6-W Methode werden die 6 grundsätzlichen Fragen gestellt:

• Was? - Aufgabe, Problemstellung genauer spezifizieren
• Warum? - Gründe oder Ursachen feststellen
• Wer? - Beteiligte Personen und Akteure identifizieren
• Wo? - Räumlichen Kontext des Problems spezifizieren
• Wann? - Zeitlichen Kontext spezifizieren
• Wie? - Vorgehensweise, die zum Problem führte, identifizieren

Die Methode erlaubt es, ein tieferes Verständnis und eine Übersicht über den Kontext der Aufgaben der Kunden zu bekommen. Hier kann beispielsweise nach dem Problem der Aufgabe oder auch bereits nach der Lösung gefragt werden

• Was ist … das Problem / … die Aufgabe / … die Lösung?
• Warum … ist es ein Problem? / … wird die Aufgabe ausgeführt? / … wird die Lösung gebraucht?
• ...

Jobs to be done (JTBD)

Der Kern der Jobs-to-be-done Methode ist es herauszufinden, warum Kunden Produkte und Dienstleistungen kaufen. Die Entwickler der Jobs-to-be-done Methode sind der Meinung, dass man herausfinden muss, was Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung erreichen wollen, welche Probleme sie damit lösen wollen. Nur so kann man verstehen, was der Kunde braucht. Diese Probleme können sowohl technischer als auch sozialer und emotionaler Natur sein.

Der Kauf eines Apple-Produkts wird sicherlich technische Probleme lösen sollen, gerade bei Apple aber auch soziale wie den sozialen Status. Aber wer will schon einen Wischmopp? Kunden kaufen einen Wischmopp, um Dreck zu beseitigen. Die Methode versucht systematisch die Ziele der Kunden zu ermitteln. Diese werden in direkte (offensichtliche, primäre Jobs) und indirekte (unbewusste, verborgene Jobs) Ziele unterteilt und die funktionalen, emotionalen und sozialen Aspekte herausgestellt.

Desk Research

Desk Research (auch Sekundärforschung, Sekundärerhebung) dient der Gewinnung von Informationen durch die systematische Analyse bereits vorhandener Informationen. Dabei kann sowohl auf interne (z. B. Verkaufszahlen, Kundenfeedback, interne Markt- und Wettbewerbsanalyse) als auch auf externe (z. B. demografische Daten, Social Media, Online-Bewertungsportale, Forschungsergebnisse, Google Trends, Fachliteratur) Daten zurückgegriffen werden. Dieser Prozess kann auch durch generative KI unterstützt werden.

Sichtweise definieren (Define)

In dieser Phase werden die gesamten Informationen und Einblicke aus den vorherigen rechercheorientierten Phasen zusammengeführt und synthetisiert. Anhand der zuvor gewonnenen Erkenntnisse wird die Zielgruppe konkretisiert und die Richtung, für die Lösungen entwickelt werden sollen festgelegt, also die Design-Challenge konkretisiert. Da man Lösungen für seine Zielgruppe entwickeln will, steht diese auch im Mittelpunkt. Anhand der gewonnenen Information werden sogenannte Personas entwickelt. Sie stellen fiktive Gesellschaftsgruppen oder Einzelpersonen dar, werden aber durch die synthetisierten Eigenschaften der realen Nutzer beschrieben. Jede Personas repräsentiert dann einen bestimmten Kundenkreis oder eine bestimmte Anwendergruppe. Am Ende ist das Ziel, sich in den Standpunkt der Zielgruppe zu versetzen, die Empathie aufzubauen und so positive Änderungen voranzutreiben.

Eine Auswahl an Methoden, die hier verwendet werden, ist im Folgenden beschrieben:

Customer Journey Mapping

Die Customer Journey Map visualisiert die Interaktion eines Kunden mit einem Unternehmen, dessen Produkten oder Dienstleistungen und stellt die Gefühle, Gedanken und Bedürfnisse an jedem Kontaktpunkte (Touchpoint) dar. Dabei werden die unterschiedlichen Kontaktpunkte, die Kunden mit dem Unternehmen haben, identifiziert. Das kann von der ersten Wahrnehmung des Unternehmens über den Kauf von Produkten und Dienstleistungen bis hin zur Nutzung oder der Entsorgung der Produkte geschehen. Bei Cloud-Plattformen kann das beispielsweise auch der Umzug der Daten von einem anderen Anbieter sein. Die Map kann sehr feingliedrig sein und kurze Interaktionen wie das Entdecken des Unternehmens und dessen Angebote bis zur Kaufentscheidung sein oder grobgliedrig die gesamte Dauer der Kundenbeziehung abdecken. Es geht immer darum, das Unternehmen und seine Angebote aus der Sicht der Kunden zu betrachten.

Die Customer Journey Map ist sehr universell einsetzbar. Eine UX Customer Journey Map kann beispielsweise die Interaktion mit einer Webseite abdecken, eine „Day in the life“-Customer Journey Map berücksichtigt die externen Einflüsse auf den Kunden außerhalb des Unternehmens und eine „Future State“-Customer Journey Map entwirft Szenarien über zukünftige Erlebnisse der Kunden.

Affinity Diagram

Ein Affinitätsdiagramm erlaubt die Ordnung von Erkenntnissen in Gruppen. Zunächst werden Ideen generiert oder Gedanken, Meinungen und Fakten erfasst. Das kann beispielsweise durch Methoden wie Brainstorming oder Brainwriting geschehen. Die gesammelten Informationen werden auf Karten notiert. Jede Karte repräsentiert immer nur eine einzelne Idee, Meinung, einen Gedanken oder einen Fakt. In dieser Phase des Design Thinking sollten diese bereits aus den Erkenntnissen der Beobachtungsphase vorliegen, müssen u. U. aber noch aufbereitet werden. Wenn die Karten vorliegen kann das Team bestimmen, welche Karten thematisch zusammengehören. Zusammengehörige Karten werden dann in der Nähe voneinander platziert. Dadurch werden Cluster gebildet. Anschließend benennt das Team die Cluster. Darüber hinaus können auch Eigenschaften der Cluster beschrieben und Abhängigkeiten zwischen den Clustern identifiziert und beschrieben werden. Eine ähnliche Methode, jedoch mit etwas anderer Zielsetzung ist das Card-Sorting.

Mindmapping

Mindmapping ist eine visuelle Methode, um Gedanken, Ideen und Assoziationen zu einem Thema zu strukturieren. Die Methode ist im Post Kreativitätstechniken beschrieben.

Empathy Map

Die Empathy Map dient dazu, die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen der Zielgruppe besser zu verstehen. Die Idee ist es, sich in die Kunden hineinzuversetzten. Die Methode hilft zu verstehen, wie die Kunden die Welt verstehen und welche Bedürfnisse sie haben. In der Regel enthält die Empathy Map die Quadranten: denken und fühlen (Was sind die größten Sorgen und Wünsche?), sagen und tun (Was sagen und macht sie, um ihre Bedürfnisse abzudecken?), sehen und hören (Was sind wesentlichen Einflussfaktoren?). Vor dem Einsatz der Methoden müssen der Kontext, das Problem und das Ziel klar sein. Um eine objektive Bewertung zu gewährleisten, ist eine tiefgreifende Recherche und Analyse der Zielgruppe unerlässlich. So wird verhindert, dass der persönliche Bias der Workshopteilnehmer die Richtung vorgibt.

Personas

Im Design-Thinking sind Personas fiktive Charaktere, die typische Nutzergruppen repräsentiere. Sie verkörpern nicht nur eine bestimmte Kundengruppe, sondern werden, basierend auf dem gesammelten Wissen, detailliert mit Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen, Zielen, Verhaltensweisen und biografischen Details ausgestattet. So entsteht eine Art Steckbrief einer, wenn auch fiktive Person. Diese Steckbriefe werden normalerweise übersichtlich auf einer Seite dargestellt. So sind alle wichtigen Aspekte immer direkt sichtbar. Personas helfen dabei, die Zielgruppe besser zu verstehen und Entscheidungen im Designprozess empathischer zu treffen. Die Grundidee ist, dass sich viele Menschen besser in Probleme einfühlen können, wenn sie nicht nur abstrakte Nutzergruppen betrachten, sondern konkrete (wenn auch erdachte) Personen. Neben demografischen Informationen wie Alter, Geschlecht, Beruf, Familienstand, Einkommen und Bildungsniveau kann der Steckbrief auch Informationen wie ihrer Ziele, Aufgaben (Customer Jobs), Motivation, Einstellungen, Weltanschauung, Bedürfnissen, Wünschen, Sorgen, genutzte Informationsquellen und Technologie enthalten. Je spezifischer, desto besser.

User Story

User Stories sind ein einfaches Werkzeug, um die Perspektive des Benutzers zu artikulieren. Dazu wird ein einfacher Satz verwendet:

Als <Wer> möchte ich <Was>, damit <Warum>.

Obwohl dies ein sehr einfacher Satz zu sein scheint, liefert er doch eine Fülle von Erkenntnissen über:

• Was soll geschaffen werden soll.
• Wieso es geschaffen werden soll.
• Für wen es geschaffen werden soll.

Somit werden auf recht einfache Weise wichtige Kontextinformationen zu den Zielen der Nutzer erfasst.

Generative KI in der Define Phase

Generative KI kann sehr gut Ergebnisse zusammenfassen, Informationen verdichten, Ergebnisse synthetisieren und so zur Gewinnung von Insights helfen.

Ideen finden (Ideate)

Hat man ein Bild der Zielgruppe, so geht es nun darum, Ideen zur Lösung derer Herausforderungen und Wünsche zu entwickeln. Man versetzt sich dazu möglichst in die Position der Zielgruppe, die durch die Personas repräsentiert werden. Dazu werden Ideen entwickelt, diese bewertet und priorisiert. Zur Ideenfindung werden hier verschiedene Methoden der Kreativitätstechniken eingesetzt und kombiniert. Wichtig ist hier eine Balance zwischen ruhigen Einzelmethoden und lauten Teamarbeiten, um zu verhindern, dass Ideen extrovertierter und dominanter Personen die Diskussion prägen, während introvertierte Teilnehmer ihre Beiträge zurückhalten. Zur Bewertung spielt natürlich der Nutzen für die Zielgruppe eine wichtige Rolle. Aber auch die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit sind wichtige Kriterien, die in die Bewertung fallen. Anschließend kann man diese auch noch kategorisiert und priorisiert werden:

• Quick-Wins:
  Ideen, die schnell und einfach umgesetzt werden können. Sie erzielen schnell positive Ergebnisse und sind daher attraktiv für kurzfristige Erfolge.
• Moon Shots:
  Visionäre, ehrgeizige und bahnbrechende Ideen, die weit über das Gewohnte hinausgehen, um scheinbar Unmögliches oder Schwieriges erreichen. Sie sind schwer vorstellbar, könnten aber bahnbrechende Veränderungen bewirken.
• Most Promising:
  Ideen, die strategisch, hinsichtlich der Projektlaufzeit, vorhandenen Kapazitäten und des Wertversprechens als am vielversprechendsten eingestuft werden.

Wichtige Methoden zur Ideenfindung sind Kreativitätstechniken wie beispielsweise Brainstorming, Brainwriting, Kopfstandmethode, 6-3-5 Methode, Walt Disney Methode, 6-Thinking Heads (De Bono Hüte), Rollenspiel, Analogien oder SCAMPER. Generative KI kann hier als kreativer Sparringspartner dienen, Denkblockaden lö und verschiedene Sichtweise einnehmen.

Prototyp entwickeln (Prototype)

An dieser Stelle werden die Ideen in greifbare Prototypen gegossen. Diese sollten die wichtigsten Funktionen demonstrieren, ideal auch erfahrbar machen und möglichst einfach gehalten werden. Man will mit wenig Aufwand und schnell ans Ziel kommen. Das können beispielsweise physische oder digitale Prototypen oder auch Stories oder Rollenspiele sein. Physische Prototypen können beispielsweise Papierprototypen oder aus anderen verfügbaren Materialien gebastelte Prototypen sein, die wichtige Kernaspekte der Idee verdeutlichen. Sorry Board können genutzt werden, um beispielsweise die User-Experience zu verdeutlichen. Rollenspiele können diese erfahrbar machen. Wireframes sowie funktionale digitale Prototypen z. B. auf Basis von simulierten Daten, die Ideen erfahrbar machen und Kernaspekte verdeutlichen. Eine weitere Möglichkeit ist die sind Simulation oder Videos. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist, dass die Idee oder deren Kernaspekte erfahrbar und validierbar sind.

Wireframes

Wireframes sind Blaupausen für Benutzeroberflächen. Sie sind schematische Darstellungen der Benutzeroberfläche (UI) einer Website, App oder Software. Sie dienen als Grundgerüst, zur Veranschaulichung von Designkonzepten und zur Simulation der Benutzerinteraktion, um sie so für Nutzer und andere Stakeholder erlebbar und bewertbar zu machen. Im Gegensatz zu Mockups, die sich auf die visuelle Gestaltung konzentrieren, zielen Wireframes auf die Strukturierung und Anordnung von Inhalten und Elementen ab.

Papierprototyping

Ein Papierprototyp ist ein aus Papier oder Karton handgefertigtes Modell eines Produkts, typischerweise einer Benutzeroberfläche, die zur Veranschaulichung von Designkonzepten und zur Simulation der Benutzerinteraktion verwendet wird, um sie so für Nutzer und andere Stakeholder erlebbar und bewertbar zu machen. Es besteht aus handgezeichneten Skizzen oder ausgedruckten Elementen, die während der Interaktion bewegt, hinzugefügt oder entfernt werden können, um die Benutzeroberfläche zu simulieren. Der Papierprototyp ist die physische Form eines Wireframes dar.

Foto generiert durch ideogram.ai

Quick and Dirty Prototype

Hier heißt es basteln. Ein Quick-and-Dirty Prototype, auch Low-Fidelity-Prototyp genannt, ist ein schnell und einfach erstelltes Modell eines Produkts, um dessen grundlegende Funktionen und Interaktionen zu simulieren. Der Fokus liegt nicht auf Ästhetik oder Perfektion, sondern auf der schnellen Überprüfung von Ideen und Konzepten. Jegliches Material und alle Formen sind erlaubt. Es soll nur schnell und kostengünstig gehen. So kann zu klassischen Materialien wie Holz, Papier, Karton, Stoff und Kunststoff beispielsweise auch Lego© verwendet werden.

Foto generiert durch ideogram.ai

Storyboard

Das Storyboard oder auch Szenenbuch kommt aus der Filmproduktion und ist quasi die gezeichnete Version des Drehbuchs. Es ist die visuelle Darstellung einer Geschichte oder Erzählung. In den letzten Jahren hat es in der Geschäftswelt große Bedeutung gewonnen und wird u. a. zur Visualisierung unterschiedlicher Szenarien, zur Geschäftsplanung, zur strategischen Ausrichtung von Werbekampagnen und zur Abbildung des Kundenerlebnisses verwendet. Im Design Thinking kann so die Geschichte des Kunden bei der Benutzung des Produkts oder der Dienstleistung erzählen und so erfahrbar und bewertbar gemacht werden. Das Storyboard zeigt die Reise des Nutzers durch eine Reihe sequenzieller Szenen, wobei jede Szene einen relevanten Schritt in der Bearbeitung seiner Aufgaben und dessen Herausforderungen darstellt. Das Storyboard wird in mehrere sogenannte Panels unterteilt. Jedes Panel repräsentiert eine Szene. Durch einfache Zeichnungen werden die wichtigsten Elemente der Szene visualisiert und durch Texte ergänzt.

Foto von Matt Popovich auf Unsplash

Rollenspiel

Zur Beschreibung der Methode Rollenspiel verweise ich hier auf den Abschnitt in der Beobachtungsphase.

Wizard-of-Oz-Prototyp

Der Wizard-of-Oz-Prototyp ist ein noch nicht funktionsfertiges System. Die Funktionen werden dabei durch einen Menschen simuliert, so dass die Nutzer des Systems idealerweise nicht mitbekommen, dass sie es mit einem Menschen und nicht einem fertigen System zu tun haben. Ein prominentes historisches Beispiel ist der "Schachtürke", der im Jahr 1769 von Wolfgang von Kempelen konzipiert und konstruiert wurde. Hinter der Fassade des scheinbar autonom agierenden Schachroboters verbarg sich jedoch ein Mensch, der die Mechanismen steuerte. Kempelen schuf so unter den Zuschauern den Eindruck, dass dieses Gerät eigenständig Schach spielte. Das Bauen eines solchen Apparates ist natürlich recht aufwendig. Computerinteraktionen können so aber durch wenig Aufwand simuliert werden. Und auch scheinbar autonom agierende Roboter können so durch Steuerung simuliert werden.

Minimum Viable Product (MVP)

Ein Minimum Viable Product (MVP), wörtlich übersetzt: „minimal brauchbares oder existenzfähiges Produkt“, ist die erste Version eines Produkts, die gerade genug Funktionen bietet, um Kunden einen Mehrwert zu bieten, um Feedback einzuholen. Es wird eingesetzt, um schnell und ressourcensparend Produktideen zu testen. Dabei enthält das MVP nur die notwendigen Kernfunktionen, die getestet werden sollen. Somit geht man bei potenziellen Fehlschlägen einer Produktidee ein möglichst kleines Risiko ein. Durch ein schnelles Feedback kann man jedoch das Produkt an die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden anpassen. Der Kapitaleinsatz fließt so vorwiegend in gewollte und nutzbringende Produkte.

Generative KI im Prototyping

Generative KI kann sehr gut auch im Prototyping unterstützen und Bilder, Skizzen, Wireframes, Designs sowie Videos zu Demonstrations- und Testzwecken generieren, Varianten gebildet und iterativ verbessern. Im digitalen Bereich kann KI auch zur Code-Generierung eingesetzt und so schnell digitale Prototypen entwickelt werden.

Testen (Test)

In der letzten Phase werden die Prototypen der Zielgruppe vorgestellt, um Feedback einzuholen. Dabei werden neben den Kernfunktionen und deren Nutzen auch die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft. Daher werden neben Vertretern der Zielgruppe auch Experten und Projektpartner direkt in die Validierung einbezogen. Durch das Feedback entsteht so ein iteratives Vorgehen mit vorherigen Phasen wie der Ideenfindung und dem Prototyping. Das Feedback kann dazu führen, dass Ideen überdacht oder komplett neu entwickelt werden und neue Prototypen entwickelt werden, die dann wiederum getestet werden.

Präsentieren & Feedback sammeln

Eine relativ einfache Methode, mit der man Ideen und Prototypen an mehrere Nutzer gleichzeitig testen und Feedback einsammeln kann, ist die Präsentation. Diese kann als Präsenzveranstaltung stattfinden, kann aber vor allem im digitalen Bereich auch mit Videokonferenzen und Online-Präsentationen durchgeführt werden. Dabei werden den Teilnehmenden die zu evaluierenden Prototypen in ihrer intendierten Anwendung präsentiert. So kann direkt Feedback eingeholt werden. Alternativ können Prototypen wie beispielsweise Storyboards oder Videos auch bereitgestellt werden und selbstständig durch Nutzer evaluiert und bewertet werden. Hier besteht allerdings das Problem, dass während der Evaluation keinen direkten Ansprechpartner präsent ist und so direkte Rückfragen nicht möglich sind.

Alpha- & Bata-Tests

Alpha- und Beta-Tests sind zwei wichtige Methoden, um Feedback von Nutzern zu sammeln, um Lösungen zu verbessern.

Mit dem Alpha-Test werden Fehler und Probleme frühzeitig identifiziert und Feedback zur Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit erhoben. Der Fokus für Feedback und die Testergebnisse liegt dabei zumeist auf technischen Aspekten. Die Tests werden In-House vorwiegend von Entwicklern, Testern und Teammitgliedern durchgeführt, seltener von Kunden. Das geschieht in einer Laborumgebung oder einer kontrollierten Umgebung.

Beta-Tests dienen der Validierung der von Produkten oder Dienstleistungen und der Sammlung von Feedback durch reale Kunden. Das geschieht in ihrer gewohnten Umgebung unter ihren gewohnten Bedingungen. Das Feedback ist dabei breit gefächerter als beim Alpha-Test. Der Fokus liegt auf der allgemeinen Akzeptanz. Man unterscheidet dabei zwischen offenen und geschlossenen Beta-Tests. Bei offenen Beta-Tests steht das Testobjekt einer großen Gruppe bzw. allen interessierten Nutzern zum Test zur Verfügung. Bei geschlossenen Beta-Tests steht es lediglich einer kontrolliert ausgewählten Gruppe an Nutzern zur Verfügung.

Beobachtung

Nicht nur die Phase Beobachten (Empathise) sind Beobachtungsmethoden ein adäquates Mittel. Bei Testen können durch Beobachtung wertvolle Informationen während der Benutzung zutage treten. Das können auch Beobachtungen sein, die die Kunden nicht artikulieren würden oder unbewusst auftreten.

A/B-Tests

A/B-Tests dienen dem Vergleich zweier (A und B) oder mehrerer Varianten eines Produkts oder einer Dienstleistung. Ziel ist es, herauszufinden, welche Variante besser bei den Nutzern ankommt. Beide Varianten werden separat voneinander getestet. Im Idealfall werden beide Varianten auch von unterschiedlichen Nutzern getestet. Dadurch erhält man ein unabhängiges Ergebnis ohne Bias. Gegebenenfalls ist das aber gerade gewünscht. Die Tests können mit vorgegebenen Aufgaben oder auch rein explorativ durchgeführt werden. Im ersten Fall kann man so feststellen, welche Variante besser geeignet ist, ein Ziel zu erreichen. Im zweiten Fall fallen unter Umständen die Präferenzen von Nutzern mehr ins Gewicht. Je nach Produkt- und Dienstleistungsart können hier verschiedene Messmethoden eingesetzt werden. Bei Webseiten kann hier beispielsweise die Klickrate, die Verweildauer oder die Nutzungsdauer gemessen werden. Auch hier kann wieder Feedback eingeholt werden.

Feedback-Schleifen

Das kontinuierliche Sammeln und Zurückspielen von Feedback im gesamten Design Thinking Prozess, sei es von Nutzern, dem Team, Experten oder anderen Stakeholdern, ist ein wesentlicher Bestandteil, um näher an ein erfolgreiches und innovatives Angebot zu kommen. Dieses Feedback ermöglicht es, Iterationen vorzunehmen und Lösung kontinuierlich zu verbessern. Es stellt sicher, dass das Angebot den tatsächlichen Bedürfnissen und Anforderungen gerecht.

Feedback Capture Grid

Das Feedback Capture Grid ist eine Methode zur systematischen Erfassung und Kategorisierung von Feedback. Es besteht aus einer Matrix mit vier Feldern.

• Lob:
  Positives Feedback zu Stärken und Aspekten, die gut gefallen.
• Wünsche:
  Verbesserungsvorschläge und konstruktive Kritik zu Schwächen.
• Fragen:
  Unklarheiten und Punkte, die vom Nutzer nicht verstanden wurden.
• Ideen:
  Neue Ideen und Vorschläge für Verbesserungen oder Erweiterungen.

Das Feedback Capture Grid ermöglicht eine schnelle und effiziente Erfassung von Feedback. Es wird strukturiert und kategorisiert, so dass es leichter ausgewertet werden kann. Es ist einfach zu verstehen und kann von allen Beteiligten ohne große Einarbeitung genutzt werden.

KI im Design Thinking